關於豐田的安燈系統你懂多少

編(biān)輯(jí)：admin  2020-02-03 09:37:09

    “豐田人通過不斷發現問題，分析制造故障，持續改善
，*終得到突破性創新。”

    “豐田生産(chǎn)現場(chǎng)：持續創新沒有捷徑，我還是喜歡用*土
、*笨的方法！”

    “在豐(fēng)田，每一個班組幹一天活，平均要叫停生産(chǎn)線1000次！”

      這些語句是大家經常聽到的豐田式精益管理精神，豐田也確實是通過“安燈系統”做到暴露任何問題的，也確實有“讓員工擁有停線的權利”的。但豐田在“安燈”系統的同時，還有“定位置停止線”的機制同時起作用！許多人在介紹這一點時都隻是介紹瞭邏輯概念的優點，但是脫離瞭實際。

     安燈（Andon）爲日語的音譯。【安燈系統】指企業用分布於(yú)車間各處的燈光和聲音報(bào)警系統收集生産線上有關設備和質量等信息的信息管理工具。安燈系統起源於(yú)日本豐田，主要用於(yú)實現車間現場的目視管理。在一個安燈系統中每個設備或工作站都裝配有【呼叫燈】，如果生産過程中發現問題，操作員（或設備自己）會将燈打開引起注意，使得生産過程中的問題得到及時處理，避免生産過程的中斷或減少它們重複發生的可能性。

    很多人都誤以爲豐田人一有問題，就可以随手拉停整個生産線。豐田在“安燈”系統的同時，還有“定位置停止線”的機制同時起作用。不管如何強調改善，豐田人都不會随手拉停生産線的。爲什麽這麽說？豐田全生産線共180多個車位，如果任何一處有人拉繩立刻全線“停線”瞭(le)，對180多個工位的所有員工都同時造成影響。一個人出瞭(le)問題，而别人都正常作業的話，拉停産生線反而會造成其他人的失誤或産品的破壞。因此：拉繩的瞬間，是“線不停”的，隻“按燈亮”並(bìng)“有警示音”（不同工段不同音）。

    随後，該工段班組長在得到報警後會【立刻】趕往相關工位，和員工共同臨時確認和解決問題。如果立刻能夠解決，則由班組長解決後關閉安燈，則全線不會停，也不會對其它工位、工人造成任何影響。在這裏要劃一個重點
：那就是【立刻】。豐田人對立刻的理解，很是講究，立刻是指在每一輛車的這個循環節拍時間内。因爲要全線勻速穩定運行，每個工位設置的通過時間（又稱，節拍時間）都是一定的。反過來，在一個節拍時間内解決不瞭的問題，車會在被流水線傳送帶運送進入到下一個車位（工位）時，自動停止，即爲“定位置停止”。

    估計有人要問瞭(le)，那豐田有沒有全線自動停止的時候呢?每個工位進入點都設有傳感器，爲的就是和安燈系統相連
，當車輛到達此處安燈沒有被關閉，則全線自動停止。原則上，到達這個位置時，180多個車位的所有工作都應該結束瞭(le)（一個循環的節拍時間内），因此不會對全線的所有工位、所有工人有影響。豐田每天的停線率是多少呢？田人的厲害之處就在於(yú)持續改善，每當安燈亮起，豐田人就知道改善的機會到瞭(le)。而且這個改善，不是表面上“形”的改善，豐田不會把錯誤歸結於(yú)某一個人，而是把錯誤歸結於(yú)系統。豐田會通過構築不會失敗的架構，不斷實現創新。畢竟，現場班組長和員工一起採取的，隻能是臨時解決對策，所以，每天所有安燈暴露的問題都會被彙總後得到防止再次發生的徹底對策。於(yú)是拉繩次數才越來越少。但是即便這樣做瞭(le)幾十年，到現在豐田每天也還是有3-5%的“停線率”，也就是說會真的“停止”。而這也是豐田“持續改善”的源動力，隻要企業在發展，現場就一定有新問題發生，就一定需要”改善“。

    豐田生産方式看起來是一些簡單的經營管理工具，但是學習豐田20年、30年之後，世界上還沒有任何一個企業能像豐田一樣，系統、高效、持續地打怪升級，創造質量和成本優勢。豐田的魔法是什麽？1999年，哈佛商學院的史蒂文·斯皮爾在他的博士論文中總結瞭(le)以下結論：豐田的業績不是源於(yú)精益工具和方法，而是源於(yú)豐田的行爲習慣——通過不斷地試驗而持續改善，事實上那些工具和方法是這些行爲習慣的産物。而我們，更多的隻是學會瞭(le)豐田的一些皮毛，而沒有真正學習到豐田生産方式的要領。就拿拉停生産線一事而言，豐田就有本文所講的N個步驟和規則。而不是簡單的有問題就停止，坐等指引。這些動作的*終的目的指向同一個點，那就是持續改善。

    看看日本的工人、工廠，就會覺得要我，我也不走啊，我也能一輩(bèi)子幹啊。然後再回來，就覺得咱們工人太可憐、工廠太可憐，老闆們其實也可憐，但還是因爲老闆們也還在“如何做得更好”上索求。謹以此文獻給，一邊(biān)學習日本精益制造，又一邊(biān)深感力不從心的各位制造業朋友們。

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新聞關鍵詞：安燈系統   andon系統    智能智造

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